A reunião cobra de quem senta nela

É quinta-feira, 13h30. A porta da frente está fechada com um aviso impresso, a recepção desligou o telefone e sete pessoas estão sentadas na sala de procedimento, que é a única que comporta sete cadeiras. Na agenda da tarde, as duas primeiras vagas estão bloqueadas: alguém as fechou na segunda-feira para caber a reunião, e o médico volta a atender às 14h30.

A reunião de equipe está acontecendo. A agenda, não.

As fontes deste artigo foram publicadas entre 2005 e 2021, dentro da janela editorial da casa. Duas entram nomeadas e fora dela, porque saíram impressas em 2024 e 2025: são as únicas medições de reunião feitas com cronômetro em serviço de saúde brasileiro que encontramos, e o que elas cronometraram foi 2021 e 2022. A conta da reunião não está no relógio da sala: está em quem senta nela. Esta é a segunda vez que este blog trata do assunto. A primeira foi sobre a reunião de dez minutos antes do primeiro paciente, que é curta, diária e prepara o dia. Esta é sobre a outra, a longa e periódica, aquela que fecha a porta.

Quanto a reunião come, quando alguém cronometra

Quase tudo que se publica sobre carga de reunião é gente respondendo quantas horas acha que passa reunida. Existe pouca coisa medida com observador do lado e relógio na mão, e o melhor desse pouco é brasileiro.

Lorrayne Belotti, Sofia Maito, Andrea Liliana Vesga-Varela e colegas puseram um observador ao lado de cada profissional de saúde bucal de cinco unidades básicas da zona sul de São Paulo, quarenta horas por pessoa, cinco dias de uma semana comum, e cronometraram cada atividade (BMC Health Services Research, 2024). A coleta foi de março a setembro de 2022 e somou 696 horas de observação direta de 12 dentistas, 3 auxiliares e 5 técnicos.

O dentista passou 5,87% do tempo observado em reunião administrativa e mais 0,56% em reunião de avaliação multiprofissional. Sobre as quarenta horas, dá cerca de duas horas e vinte por semana. E a reunião administrativa durou, em média, 60,08 minutos.

A reunião não é uma poeira de interrupções: é um bloco raro e grande. Isso importa porque bloco grande se remove inteiro, e poeira, não. As reuniões da equipe de apoio duraram ainda mais, 67,50 e 68,67 minutos, sobre duas e três ocorrências. Na mesma rede, Talita Rewa e colegas observaram 93 trabalhadores e registraram 113 participações em reunião administrativa somando 6.446 minutos, o que dá 57 minutos por participação observada (BMC Health Services Research, 2025). A hora fechada é o padrão da casa brasileira.

Do lado do médico, a única cronometragem que encontramos com o tempo de reunião reportado só dele é portuguesa. Mónica Granja, Carla Ponte e Luís Filipe Cavadas puseram estudantes e internos para acompanhar 155 médicos de família de 104 unidades durante dois dias de trabalho cada um, em 2012 (BMJ Open, 2014). Na tabela das tarefas sem paciente na frente, a reunião aparece com média de 12,8 minutos por dia, calculada sobre os 155, e desvio padrão de 35,38, quase o triplo da média.

A média ali não descreve ninguém, e a própria tabela explica por quê: só 49 dos 155 médicos tiveram alguma reunião nos dois dias observados. O outro número da linha é o que descreve: o máximo foi 225 minutos, três horas e quarenta e cinco minutos num único dia.

Os números que você já ouviu vieram de outro escritório

Quem procura quanto tempo se gasta em reunião esbarra primeiro numa camada de estatística sem dono. Vale saber o que ela é antes de descartá-la, porque ela é o motivo de a reunião ter má fama.

Nale Lehmann-Willenbrock, Steven Rogelberg, Joseph Allen e John Kello, que são quatro dos pesquisadores mais citados do campo, publicaram num periódico de gestão que as organizações desperdiçam ao menos 213 bilhões de dólares por ano com reuniões, junto com outros cinco números (Organizational Dynamics, 2018). A bibliografia do artigo dá, para as estatísticas dos seis, uma única fonte: um endereço de post no blog de uma empresa que vende software de reunião.

A cifra anterior a essa, os 37 bilhões de dólares que circularam por três décadas, tem cadeia igualmente curta. O infográfico que a espalhou declara as próprias fontes, e duas das três são material de marketing: o white paper de uma vendedora de teleconferência e o site de um fabricante de quadro interativo (Atlassian, 2012). Fomos ler as duas: nenhuma contém o número. E o que sustenta a conta que acompanha a cifra é uma suposição declarada em voz alta pela própria página que a publicou, a de que toda reunião dura uma hora.

A segunda coisa que esses números carregam é mais útil que a primeira, e é o que separa o corpus da clínica. Reunião de executivo de corporação não é reunião de gestor de casa pequena, e a diferença foi medida.

Elena Ahmadi, Gloria Macassa e Johan Larsson perguntaram a 133 gestores de topo de pequenas e médias empresas suecas lucrativas como se repartia a semana deles (Small Business Economics, 2021). A mediana dessas empresas é de 12 funcionários, o tamanho de uma clínica. Eles trabalhavam 52,4 horas por semana e passavam 16,2% delas em reunião agendada, cerca de oito horas e meia.

A tabela comparativa do mesmo artigo põe esses 16,2% ao lado do que outros estudos mediram: 50% em empresas intermediárias e 59% e 63% em empresas grandes. Os três foram lidos por nós dentro do artigo de Ahmadi, e não nos originais, e cada um deles observou quatro, cinco e quatro gestores. São treze pessoas ao todo do outro lado da comparação, e é o que existe.

As duas horas brasileiras nunca foram medidas

Se a sua clínica tem reunião semanal de duas horas, é provável que o número tenha vindo, por caminhos indiretos, da atenção básica. E lá ele é prescrição, não medição.

O instrumento de autoavaliação do terceiro ciclo do PMAQ traz, no exemplo que ensina a pontuar, o padrão 4.14: a equipe realiza reuniões periódicas, semanal ou quinzenal, com duração média de duas horas. A fonte declarada ali é um documento de 2012 (Ministério da Saúde, AMAQ, 3ª edição, 2016).

O padrão que a equipe de Atenção Básica de fato pontua naquele mesmo caderno é o 4.15, e ele diz outra coisa: reuniões periódicas, semanal ou quinzenal, com duração adequada às necessidades de discussão da equipe. Sem o número. Só que o número não saiu do caderno: no bloco de Saúde Bucal, o padrão 4.13 é pontuado na mesma escala de 0 a 10 e manda a equipe de Saúde Bucal participar das reuniões periódicas com os demais profissionais da atenção básica com duração média de duas horas.

As duas horas são expectativa de instrumento de autoavaliação, e nem lá valem para todo mundo: a equipe de Atenção Básica pontua sem número, a de Saúde Bucal pontua com as duas horas. A Política Nacional de Atenção Básica manda participar das reuniões de equipe e, ao tratar de educação permanente, manda garantir espaço na carga horária dos trabalhadores para os encontros em que ela acontece, entre eles as reuniões. Duração e periodicidade ela não fixa (Portaria GM/MS 2.436, de 2017). Quem quiser saber com que frequência a reunião acontece de verdade tem o primeiro ciclo do PMAQ: Josiane Ribeiro Silva Medrado, Angela Oliveira Casanova e Cátia Cristina Martins de Oliveira contaram, em 1.047 equipes do Rio de Janeiro, que 99% afirmam fazer reunião, sendo 59,5% semanal, 18% quinzenal e 13,9% mensal (Saúde em Debate, 2015). As três periodicidades somam 91,4%, e o artigo não diz o que fazem as equipes dos 7,6 pontos restantes.

Mais reunião não deixa ninguém pior

Aqui o corpus vira contra a intuição, e vira com força. A pergunta “quanta reunião faz mal” foi feita três vezes, com três amostras independentes, e a resposta foi a mesma nas três: nenhuma.

Steven Rogelberg, Desmond Leach, Peter Warr e Jennifer Burnfield perguntaram a 676 empregados de tempo integral dos Estados Unidos e do Reino Unido quanto tempo passavam em reunião numa semana comum (Journal of Applied Psychology, 2006). A média foi 5,60 horas, com desvio padrão de 5,10.

A correlação entre esse tempo e a satisfação no trabalho foi 0,01. A correlação entre o número de reuniões e a mesma satisfação foi 0,03. Com a intenção de sair da empresa, menos 0,04 e menos 0,05. Nenhuma significativa. Com o índice de entusiasmo, as duas deram significativas e com sinal positivo: 0,14 e 0,16.

A eficácia percebida da reunião, medida na mesma amostra, correlacionou 0,45 com satisfação no trabalho e menos 0,32 com intenção de sair. E a eficácia percebida correlacionou 0,01 com o tempo e 0,03 com o número de reuniões, ou seja, as duas coisas são independentes uma da outra.

Quatro anos depois, com 785 pessoas de outro painel, o número de reuniões deu 0,02 contra satisfação com as reuniões e menos 0,02 contra satisfação no trabalho, enquanto a satisfação com as reuniões deu 0,58 contra satisfação no trabalho (Human Resource Management, 2010). E num terceiro desenho, com 319 pessoas e as medidas de desfecho coletadas uma semana depois das medidas de reunião, a carga de reunião com o chefe ficou sem estrela nas nove correlações testadas, incluindo engajamento, enquanto a relevância da reunião deu 0,32 com engajamento (Group & Organization Management, 2013).

Esse zero na média não quer dizer que a carga seja inofensiva para todo mundo. Ele esconde duas populações que se cancelam, e o próprio estudo de 2006 mostra quais: em cargos de baixa interdependência de tarefa, mais tempo de reunião anda junto com menos satisfação; em cargos de alta interdependência, anda junto com mais. Uma recepção que divide agenda, confirmação e encaixe está do lado interdependente.

E existe uma medição que aponta para o outro lado, feita pelo mesmo grupo: num diário de cinco dias com 37 funcionários de uma universidade, a frequência de reuniões do dia subiu junto com a fadiga relatada no fim dele, com correlação de 0,42 (Group Dynamics, 2005). São 37 pessoas numa organização só, e o tempo em reunião não pesou em nada nesse mesmo estudo, só o número de reuniões.

Três amostras grandes, três equipes de autores parcialmente diferentes, um resultado que se repete. Quanto se reúne quase não prevê o que a clínica quer saber; se a reunião presta prevê quase tudo. Isso tira o chão da receita mais comum de gestão de reunião, que é cortar reunião pela metade e esperar que a equipe melhore.

O que decide é a mesa

Se não é a duração, o que é? A resposta mais consistente do corpus é desconfortável para quem gosta de chamar todo mundo: é quanta gente está sentada.

Rosalind Raine e colegas observaram 370 reuniões de doze equipes multidisciplinares britânicas de doença crônica, entre dezembro de 2010 e dezembro de 2012, e acompanharam o que aconteceu com as decisões tomadas sobre 3.184 pacientes discutidos (Health Services and Delivery Research, 2014). Dos planos de tratamento que tinham dado de acompanhamento, 78,3% foram implementados, 1.967 de 2.512, variando de 65% a 94% entre as equipes.

Das variáveis que o estudo pôs no modelo, a que mais mexeu nesse número foi quantos grupos profissionais estavam representados na mesa.

Em outro corpus, o padrão da duração reaparece e o da mesa não. Pola Hahlweg e colegas observaram 29 sessões de reunião oncológica em Hamburgo, com 249 discussões de caso, em setembro e outubro de 2014 (BMC Cancer, 2017). Em 62 dos 249 casos, 24,9%, nenhuma recomendação de tratamento saiu da sala. A chance de nenhuma recomendação sair subiu com a duração da sessão, a cada dez minutos a mais, embora a estimativa dependa do modelo: 1,97 no modelo completo, com intervalo de 1,09 a 3,58, e 1,32 no modelo passo a passo, onde perde a significância. Já o número de profissionais presentes, que ali também foi testado, não mexeu em nada: 1,05, com intervalo de 0,94 a 1,18.

Uma auditoria de 624 discussões de paciente em 24 reuniões de dez serviços do Reino Unido achou o mesmo desenho por outro ângulo: a discussão média durou 3,2 minutos, quase metade delas (48%) durou dois minutos ou menos, e a média de presentes foi 14, com três falando em cada caso (Cancer Research UK, 2017).

Catorze na sala, três falando por caso. Numa clínica, isso é a recepção inteira parada.

Discutir não é executar

Falta um degrau entre a decisão e o resultado, e existe uma medição rara que isola exatamente ele. Christopher Bonafide e colegas acompanharam huddles sobre alarmes de monitor num hospital pediátrico e separaram os pacientes em quatro categorias, entre elas duas que interessam: os que foram discutidos na reunião sem que nenhuma mudança fosse executada nas quatro horas seguintes, e os que foram discutidos e tiveram a mudança executada nesse prazo (Journal of Hospital Medicine, 2018).

A mesma lição aparece do avesso num estudo controlado inglês, sem sorteio. Samuel Pannick e colegas testaram um briefing diário estruturado em enfermarias e mediram o excesso de permanência, a internação que passa de 24 horas acima da média local para pacientes comparáveis. Na análise por intenção de tratar o desfecho ficou pior com a intervenção, com razão de chances de 1,32 e intervalo de 1,10 a 1,58. Só onde a implementação teve alta fidelidade a razão inverteu, para 0,79, com intervalo de 0,67 a 0,94 (BMJ Open, 2017).

A reunião não é boa por existir, e feita pela metade ela cobra.

E a reunião certa salva vida

Nada disso autoriza acabar com a reunião: o outro lado da evidência é mais pesado que este texto até aqui, e mede morte.

Eileen Kesson e colegas compararam a mortalidade por câncer de mama de uma região escocesa que passou a fazer reunião multidisciplinar semanal com a de uma região vizinha que não passou, numa coorte de 13.722 mulheres. Antes da mudança, a região da intervenção ia pior. Depois dela, nas 6.721 mulheres do período posterior, a mortalidade por câncer de mama ficou 18% menor, com razão de risco de 0,82 e intervalo de 0,74 a 0,91 (BMJ, 2012). Em terapia intensiva, a ronda multidisciplinar diária apareceu associada a 16% menos chance de morte em 107 mil pacientes, com razão de chances de 0,84 e intervalo de 0,76 a 0,93 (Archives of Internal Medicine, 2010).

E a prática de sentar para revisar o próprio trabalho tem meta-análise: em 46 amostras e 2.136 pessoas, o debrief rendeu tamanho de efeito de 0,67, ou 0,54 na amostra aparada de valores extremos, que os autores traduzem como 25% e 21% de melhora sobre as condições de controle (Human Factors, 2013). Duas ressalvas viajam com esses números: o artigo não publica intervalo de 95% de confiança em lugar nenhum, e o único intervalo que ele traz é de credibilidade, de 80%, vai de 0,35 a 0,73 e é o da amostra aparada; e 40 das 46 amostras são de simulação, com só seis em ambiente real.

Ninguém contou a consulta que não aconteceu

Chega a hora de perguntar quanto custa, e é aqui que a literatura inteira para: ela conta salário, nunca a agenda que ficou fechada.

Não encontramos, em nenhum sistema de saúde, um único estudo que tenha contado as consultas não realizadas porque a equipe estava reunida. Uma revisão de quinze estudos de custo de reunião multidisciplinar registra que nenhum deles reportou como a economia gerada compensaria o custo (Cost Effectiveness and Resource Allocation, 2013).

O que existe é folha de pagamento convertida em folha de pagamento. Um hospital oncológico londrino calculou que seus 14 grupos multidisciplinares, que se reuniram 52 vezes no mês medido, custavam 80.850 libras, ou 415 libras por paciente novo, e traduziu o total anual como o salário de 50 enfermeiras ou de 20 médicos seniores (British Journal of Cancer, 2013). E o apêndice econômico da diretriz CG163 do NICE define custo de oportunidade da reunião, com todas as letras, como o tempo adicional de pessoal já empregado (National Clinical Guideline Centre, 2013).

Salário de quem está sentado. Nunca o que deixou de sair da sala ao lado.

A conta desta casa

Os números abaixo são exemplo desta casa, não medição de clínica nenhuma, e são os mesmos que já sustentaram a conta da hora do dono: consulta particular de R$ 300,00, custo variável de R$ 28,00 entre material, taxa de cartão de 2% e imposto de 6%, margem de R$ 272,00, e duas consultas por hora. Troque pelos seus e a forma continua de pé.

A hora do médico na cadeira entrega R$ 544,00 de margem. Uma recepcionista de R$ 2.000,00 por mês custa R$ 9,09 por hora de salário sobre as 220 horas mensais. Somando encargos ela sobe para perto de R$ 16,00. As contas daqui pra baixo usam o salário seco, que é a hipótese conservadora contra a tese: com encargos, a fatia do médico cairia de 93,7% para 89,5%, e a distância continuaria a mesma.

Ponha as duas coisas na mesma sala. Uma reunião de uma hora com o médico e quatro funcionários custa R$ 544,00 mais R$ 36,36, e o médico responde por 93,7% da conta sentado na mesma cadeira que todo mundo. A mesma reunião sem ele custa R$ 36,36, que é 6,3% do preço.

O número serve para uma decisão só, e não é a de acabar com a reunião: é a de escolher em que parte dela o médico entra. A hora da mesa sem ele custa R$ 36,36, e com ele custa dezesseis vezes isso.

O que muda na quinta-feira

Quatro mudanças saem direto do que foi medido, e nenhuma delas é reduzir a duração:

• Convide por item, não por cargo. Cada grupo profissional a mais na mesa derrubou um quarto da chance de a decisão virar ação. Se o item é escala de férias, a agenda de exames não precisa estar ali.
• A hora do médico entra no item que precisa dele. E a conta dele não é proporcional: com duas consultas por hora, vinte minutos custam zero, se couberem na folga, ou uma consulta inteira, R$ 272,00, se derrubarem a vaga. A hora fechada custa R$ 544,00. O resto da pauta corre sem ele, e a hora da mesa cai de R$ 580,36 para R$ 36,36.
• Todo item sai com dono, prazo e a execução marcada. Discutir sem executar rendeu P de 0,99, que é a maneira estatística de dizer nada. Executar em quatro horas rendeu o efeito inteiro.
• Meça o que ninguém mediu: as vagas que a reunião fecha. É uma coluna de planilha e duas semanas. Não encontramos esse número em literatura nenhuma, e a sua clínica pode ter o dela.

O que essa evidência não diz

Nada do que está acima foi medido em clínica privada brasileira. As três medições com cronômetro são de serviço público, duas em unidades básicas de São Paulo e uma em unidades de atenção primária portuguesas, três quartos delas de saúde familiar e o resto de cuidados personalizados, com amostra de conveniência de médicos que tutoravam alunos. Nenhuma das três cronometrou médico de consultório particular. As duas brasileiras são de equipe de saúde bucal e de equipe multiprofissional de atenção básica: a segunda observou dez médicos, mas não separa o tempo de reunião deles.

As três amostras que sustentam o pivô da quantidade contra a qualidade são de trabalhadores em geral, com pouca saúde dentro, e todas são de autorrelato: a de 319 pessoas, que é a de desenho mais forte, teve taxa de resposta de 8%, e os próprios autores estimam que a real chegue a 16%. O corpus de minutos por caso é oncológico e hospitalar, e transportá-lo para uma reunião de sete pessoas numa clínica é analogia, não medição.

Não encontramos, até 2022, nenhum ensaio nem quase-experimento que tenha reduzido ou cancelado reuniões e medido o resultado com grupo de controle. O material que circula como estudo de dias sem reunião é artigo de revista de gestão sem controle, sem número de participantes e sem teste de significância.

E não encontramos, entre os estudos de reunião periódica em atenção primária, nenhum que publicasse a duração das reuniões que testou, o que deixa a dose eficaz em aberto.

Perguntas rápidas sobre a reunião semanal de equipe da clínica

Quanto tempo deve durar a reunião de equipe?

Não existe duração testada. As duas horas que circulam no Brasil vêm de um documento de 2012 da atenção básica, e no caderno vigente elas valem para a equipe de Saúde Bucal: o padrão da equipe de Atenção Básica pede “duração adequada às necessidades de discussão da equipe”, sem número. Onde alguém cronometrou, a reunião durou cerca de uma hora: 60,08 minutos em São Paulo.

Reunião demais faz a equipe pedir demissão?

A evidência disponível diz que não. Em três amostras independentes, com 676, 785 e 319 pessoas, a quantidade de reunião correlacionou 0,03, menos 0,02 e 0,02 com satisfação e engajamento, nenhuma significativa. O que correlacionou forte, de 0,32 a 0,58, foi a qualidade percebida da reunião.

Quantas pessoas devem participar da reunião da clínica?

As menos possíveis por item. Em 370 reuniões britânicas, sobre os 2.512 planos que tinham dado de acompanhamento, cada grupo profissional a mais representado na mesa reduziu em 25% a chance ajustada de a decisão ser implementada. Numa auditoria britânica, a média de presentes foi 14 e a de quem falava, três.

Quanto custa a reunião semanal da minha clínica?

Depende quase só de o médico estar nela. Pela conta desta casa, uma hora com o médico e quatro funcionários custa R$ 580,36, dos quais R$ 544,00 são a margem que a cadeira dele deixou de fazer. Quatro por mês somam R$ 2.321,44, e R$ 2.176,00 desse total são só do médico: um turno inteiro. Sem ele, a mesma hora custa R$ 36,36.

Como fazer a reunião com a equipe da clínica render?

Cortar não é a resposta: reunião multidisciplinar semanal apareceu com 18% menos mortalidade por câncer de mama em 13.722 mulheres. O que separa a que rende da que não rende é a execução. Discutir sem executar rendeu P de 0,99; discutir e executar em quatro horas rendeu o efeito inteiro. Convide por item e feche cada um com dono e prazo.

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