O aumento de salário segura, mas não se paga

Duas recepcionistas pediram as contas no mesmo semestre. O dono da clínica faz a conta de cabeça, conclui que perde gente porque paga pouco e dá 10% de aumento às duas que ficaram: R$ 200 a mais por mês para cada uma, sobre R$ 2.000.

A pergunta é se isso segura alguém.

A cena é comum, e a pergunta por trás dela tem resposta medida: quanto um aumento compra de permanência, e se ele se paga contra a rotatividade (o turnover) que tenta evitar. As fontes deste artigo foram publicadas entre 2000 e 2022, dentro da janela editorial da casa. O aumento segura, e segura menos do que custa. Este blog já fez a conta de quanto custa trocar quem atende a porta. Este artigo faz a conta do outro lado: quanto custa não trocar.

Quase metade de quem sai cita o salário, e o salário não prevê a saída

Jules Rosen, Emily Stiehl, Vikas Mittal e Carrie Leana sortearam auxiliares de enfermagem de casas de repouso da Pensilvânia no registro estadual e as entrevistaram por telefone em março de 2008 e de novo um ano depois. Responderam às duas rodadas 620 (The Gerontologist, 2011). No intervalo, 52 trocaram de casa e 36 deixaram o setor. Quando perguntadas por que saíram, 44,7% das que trocaram e 46,7% das que deixaram o setor disseram que o pagamento pesou de algum modo ou muito. Buscar oportunidade melhor pesou para 87,2% das que trocaram.

E o salário por hora medido um ano antes não previu quem ia sair. Na regressão da saída real, cada dólar a mais na hora ficou com razão de chances de 0,96, com intervalo de 0,85 a 1,09, que cruza o 1. O que previu foi a intenção de sair declarada na primeira entrevista (1,82) e a falta de plano de saúde, com o plano segurando a pessoa (0,56). Os autores notam que a faixa era estreita: 95% ganhavam menos de US$ 16,05 por hora.

O motivo que a pessoa dá na porta e o número que antecipa a saída são coisas diferentes, e a distância entre os dois aparece de novo quando se junta tudo o que foi medido. Rodger Griffeth, Peter Hom e Stefan Gaertner reuniram os estudos que mediram alguma coisa antes e a saída depois, numa meta-análise que eles mesmos chamaram de a mais ampla feita até então sobre o tema (Journal of Management, 2000).

Na mesma meta-análise, a satisfação com o trabalho inteiro ficou em −0,19, o comprometimento com a empresa em −0,23 e a falta ao trabalho em 0,20. O salário fica no patamar da satisfação com a chefia (−0,10) e com os colegas (−0,11), entre os fatores mais fracos do trabalho. Lido assim, o salário quase não pesa, e é aqui que a leitura apressada erra.

Os próprios autores avisam por quê. Eles escrevem que deixar de fora os benefícios e comparar salários que variavam pouco “certamente subestimou” quanto o dinheiro segura as pessoas. Correlação medida numa faixa estreita sai pequena mesmo quando o efeito existe. Para saber o tamanho do efeito, é preciso ver o salário mudar por um motivo que não seja a escolha da própria empresa.

Quando o salário muda de fora, a rotatividade cai

A Noruega fez esse experimento sem querer. Entre 1993 e 2003, os professores de escolas do extremo norte com falta de professor certificado ganhavam um prêmio de cerca de 10% sobre a tabela nacional, pago pelo governo central, e as escolas entravam e saíam do prêmio conforme a regra mudava. Torberg Falch acompanhou 1.810 professores de 161 dessas escolas, com as saídas voluntárias do fim de cada ano letivo de 1993 a 2000 (American Economic Review, 2011, versão de conferência).

A saída média na amostra era de 18% ao ano. O prêmio a tirou em 4,8 a 7,1 pontos, conforme o modelo, e em 5,8 nos dois modelos intermediários. Dez por cento a mais de salário seguraram perto de um terço de quem ia sair. O prêmio chegava a todos os professores da escola, e era a diferença entre ela e as outras da região.

Na saúde não encontramos experimento, só estimativa, e o número é menor. Paul Frijters, Michael Shields e Stephen Wheatley Price seguiram 6.971 enfermeiros do serviço público britânico na pesquisa trimestral de força de trabalho, de 1997 a fevereiro de 2002, e estimaram, a partir das diferenças de salário que já existiam, quanto o salário mexe na chance de deixar o serviço (IZA Discussion Paper, 2003). A saída prevista era de 10,05% ao ano. Com 10% a mais de salário, a simulação deles a derruba em 0,66 ponto, para cerca de 9,4%. Em 396 casas de repouso de Iowa, de 2013 a 2017, US$ 1 a mais por hora para a auxiliar de enfermagem, 7% do salário médio, veio junto com 1,8 ponto a menos numa saída que em 2017 chegou a 64,7% ao ano (Innovation in Aging, 2022). Ali é associação, não experimento.

Levadas a 10% de aumento, as estimativas vão de uns 4% das saídas, em Iowa, e 7%, nos enfermeiros britânicos, a um terço, nos professores noruegueses, o único dos três com salário mudado de fora. O salário segura. A pergunta que o dono da cena de abertura precisava fazer é outra: quanto custa cada pessoa que ele segura.

A conta britânica devolve 2% do aumento

O próprio artigo do serviço britânico faz a conta. Os 0,66 ponto a menos seguram 2.119 dos 321.000 enfermeiros do serviço. Multiplicados pelo custo de repor cada um, o maior de dois valores publicados, corrigido pela inflação (£ 6.534), dão pouco menos de £ 14 milhões por ano. O aumento de 10% sobre um salário médio de £ 20.000 custa £ 642 milhões por ano.

A conta da clínica fecha no mesmo lugar, e dá para fazê-la com os números que este blog já publicou. Uma recepcionista de R$ 2.000 que ganha 10% a mais custa R$ 200 por mês, R$ 2.600 nos treze salários do ano, sem encargos, que ficam de fora dos dois lados da conta. Se ela pede demissão, a clínica perde a rampa da pessoa nova, os três meses de salário pagos a quem ainda está aprendendo: R$ 6.000, pela conta do custo de trocar a recepcionista.

O teto daquela mesma conta, R$ 11.304, não muda o desfecho: ele vale para uma dispensa feita pela clínica, com aviso e multa, depois de três anos de casa, e não para quem pede para sair, que é a saída que o aumento evita. Mesmo usado assim, o empate cairia para 23 em 100, e o aumento só se pagaria numa recepção que perde mais de 70% das pessoas por ano, supondo que o corte medido na Noruega, com 18% de saída, valha onde a saída é muito maior.

Pela folha, o aumento geral para segurar a equipe não se paga nem na clínica que perde todo mundo. Se ele se paga, é pelo que a folha não vê: o paciente que a recepcionista antiga conhece pelo nome, a agenda que ela sabe encaixar. Esses ganhos existem, mas quem os mediu achou efeitos pequenos, e o artigo sobre a rotatividade da recepção mostra quais. Sobra a outra forma de aumento: dar só para quem ameaça sair.

O que empurra para fora é o colega ganhar mais

Arindrajit Dube, Laura Giuliano e Jonathan Leonard tiveram acesso à folha de um varejista americano com mais de 700 lojas, de fevereiro de 1996 a julho de 1998 (NBER Working Paper, 2018, publicado na American Economic Review em 2019). Quando o salário mínimo federal subiu, a empresa deu aumentos em degraus: quem ganhava um centavo acima de certa linha levava dez centavos a mais por hora que o colega um centavo abaixo. A diferença era sorte, e veio em 6.691 aumentos de vendedores de balcão.

O próprio aumento segurou, e muito: quem caiu no degrau de cima saiu bem menos. Mas o grosso do efeito vinha da comparação. Quando o aumento chegava a todos por igual, sem mudar quem ganhava mais que quem, a estimativa ficou imprecisa demais para se distinguir de zero em qualquer janela, de um a nove meses; a de nove meses é da mesma ordem da norueguesa, e os autores dizem isso. E o aumento dos colegas empurrava a pessoa para fora, com uma condição: só quando o colega que recebeu mais já ganhava mais que ela. Aumento para quem ganhava menos não mexeu em nada.

A resposta da saída ao próprio salário reflete, na maior parte, a comparação com os colegas.

É a conclusão dos autores, e ela bate com um experimento feito na Califórnia. David Card, Alexandre Mas, Enrico Moretti e Emmanuel Saez sortearam, entre os funcionários de três campi da universidade estadual, quem receberia um e-mail avisando que um jornal tinha posto no ar o salário de todo mundo (American Economic Review, 2012). Ninguém ganhou um dólar a mais. Só ficou sabendo onde consultar quanto o colega ganhava.

A assimetria é o ponto. O aviso não alegrou quem ganhava mais que o colega; entristeceu quem ganhava menos e fez essa gente dizer que ia procurar emprego. Em médicos americanos, o mesmo padrão apareceu por outro caminho: entre 2.263 que responderam a uma pesquisa de 2014 e 2015, o efeito da renda sobre a vontade de sair perdeu a significância, na maior parte das faixas, quando se levou em conta se o médico achava o próprio pagamento justo (Journal of General Internal Medicine, 2018).

A diferença de salário sem motivo empurra mais gente para fora do que o salário baixo igual para todos. Daí o risco do aumento só para quem ameaça sair: se ela já ganhava mais que a colega, ele alarga uma diferença, e é esse o caso em que o varejista americano viu a colega sair mais. Se as duas ganhavam igual, o estudo não mediu. O outro lado também foi medido. Na meta-análise de Griffeth, quem rendia mais ficava mais nos estudos em que a recompensa acompanhava, ou podia acompanhar, o desempenho (−0,20) e saía mais onde não acompanhava (+0,07). Essa segunda conta junta só quatro amostras e 1.204 pessoas, mas aponta o mesmo lado: diferença com motivo segura quem rende.

Nada disso autoriza pagar pouco. O experimento da Califórnia mostra o que acontece com quem se vê abaixo da referência, e salário baixo também pesa sozinho. Na coorte de 1.378 médicos da atenção primária da Zona Leste de São Paulo que este blog usou para mostrar o que acontece com a carteira quando o médico sai, começar com salário abaixo de um corte fixo, que por acaso dividia a coorte ao meio, veio junto com 1,87 vez o risco de interromper o contrato (BMC Health Services Research, 2022). Ali se mede salário baixo, não comparação.

A saída avisa antes, e o aviso é barato de ouvir

Se o salário é o preditor fraco, o forte é o mais óbvio: a pessoa dizer que está pensando em sair. Na meta-análise, a intenção declarada ficou em 0,38, a partir de 71 amostras e 63.232 pessoas, e só as formas concretas de procurar emprego foram mais longe, 0,47, medidas em duas amostras.

Jison Ki e Smi Choi-Kwon perguntaram a 491 enfermeiras que trabalham em turnos, em dois hospitais de Seul, entre março de 2018 e janeiro de 2019, se pretendiam sair, e conferiram um ano depois quem tinha saído (PLOS ONE, 2022). Das 112 que disseram que sim, 22 saíram. Das 379 que disseram que não, 16.

Os dois lados do número importam. A pergunta achou quase três em cada cinco saídas antes de elas acontecerem. E deixou passar as outras duas, e por isso ouvir não substitui olhar a falta ao trabalho, cuja correlação com a saída, na meta-análise, é mais que o dobro da do salário (0,20 contra −0,09).

Há uma diferença entre esses estudos e a clínica. A intenção foi medida em questionário de pesquisa, respondido a pesquisadores e não ao chefe. Perguntada pelo dono, a resposta pode sair mais fechada, e a conversa só rende se a pessoa não tiver motivo para esconder que está olhando para fora.

O que dá para fazer na segunda-feira

• Saiba como a sua tabela se compara por dentro, e com a praça, antes que a equipe compare por você. O efeito da Califórnia apareceu só com a informação, sem um dólar de mudança.
• Dê a toda diferença de salário um motivo que se diga em voz alta: tempo de casa, tarefa a mais, resultado medido. Aumento que alarga a distância para quem já ganhava menos, sem motivo visível, é o que empurrou o colega para fora no varejista americano.
• Não use o aumento geral como remédio contra rotatividade. Ele pode ser justo e necessário por outras razões, mas não se paga pela troca que evita.
• Pergunte, de tempos em tempos e em conversa separada, se a pessoa está pensando em sair e por quê. Na meta-análise, só a procura concreta de emprego, medida em dois estudos, previu a saída melhor que a intenção, e nada é mais barato de medir. Conte com respostas mais fechadas do que as dadas a um pesquisador.
• Conte as faltas por pessoa, mês a mês. Na meta-análise, a falta previu a saída melhor que o salário, e os autores a leem como o degrau anterior a ela.

O que essa evidência não diz

Nenhum estudo deste artigo é de recepção de clínica, e não encontramos, até 2022, estudo brasileiro que mude o salário por um motivo externo e meça a saída depois. Os dois efeitos causais do salário sobre a saída real são de professores noruegueses e de vendedores americanos. O norueguês é de uma versão de conferência de dezembro de 2010, lida no lugar da publicada, e o americano, de um working paper de 2018, lido no lugar da versão da revista. O número do serviço britânico também vem do working paper de 2003, lido no lugar da versão da Health Economics de 2007, e não de um experimento: é simulado a partir das diferenças de salário que já existiam.

O estudo de Iowa é observacional e não separa causa, e levar o efeito dele a 10% supõe que ele cresce em linha reta. O de Seul tem 491 enfermeiras e só 38 saídas, e o da Pensilvânia, 88 saídas. As medições de intenção e de justiça são respostas a questionário, e a de médicos americanos mede vontade de sair, não saída. E a conta da casa usa a troca evitada como único retorno do aumento: se a recepcionista antiga vale muito mais que a rampa de três meses, a conta muda, e o artigo não tem como medir isso por você. Se a rampa for menor que três salários, como sugere a conta de quanto a recepcionista nova deixa de produzir antes do 90º dia, o aumento se paga ainda menos.

Perguntas rápidas sobre aumento de salário e rotatividade

Aumento de salário reduz a rotatividade?

Reduz. No experimento norueguês, 10% a mais de salário tiraram perto de um terço das saídas de professores. Em enfermeiros britânicos, uma simulação a partir das diferenças de salário que já existiam prevê 7% a menos. Mas a correlação entre salário e saída é de só −0,09, e num varejista americano o efeito veio mais da comparação com colegas.

Compensa dar aumento para segurar a recepcionista?

Pela troca evitada, não. Dez por cento sobre R$ 2.000 custam R$ 2.600 por ano, e a saída a pedido custa R$ 6.000 de rampa: o aumento teria que evitar 43 saídas por 100 recepcionistas ao ano. O maior efeito medido de um aumento geral tira um terço das saídas, e nem perdendo todo mundo se chega a 43.

Qual a causa da alta rotatividade na recepção?

Não encontramos estudo que isole a recepção. Na meta-análise de estudos com a saída medida depois, o que a antecipa é a intenção declarada (correlação de 0,38) e a falta ao trabalho (0,20), contra −0,09 do salário. E, num varejista americano, pesou mais a diferença com o colega do que o valor do salário.

Salário abaixo do mercado faz a equipe sair?

Os dados apontam nessa direção, mas nenhum estudo aqui mede a praça. Na Califórnia, quem ganhava abaixo da mediana do próprio departamento e recebeu o aviso passou a dizer 4,3 pontos percentuais a mais, sobre 21,9%, que era muito provável procurar emprego. Em médicos de São Paulo, salário inicial baixo veio junto com 1,87 vez o risco de sair.

Como saber se um funcionário vai sair?

Perguntando. Em 491 enfermeiras de Seul, 19,6% das que disseram pretender sair saíram em um ano, contra 4,2% das que disseram que não. A pergunta deixou passar 42% das saídas, e por isso vale olhar também as faltas ao trabalho, que previram a saída melhor que o salário.

Referências

1. Rosen, J.; Stiehl, E. M.; Mittal, V.; Leana, C. R. Stayers, leavers, and switchers among certified nursing assistants in nursing homes: a longitudinal investigation of turnover intent, staff retention, and turnover. The Gerontologist, 2011.
2. Griffeth, R. W.; Hom, P. W.; Gaertner, S. A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 2000.
3. Falch, T. Teacher mobility responses to wage changes: evidence from a quasi-natural experiment. American Economic Review, 2011, versão de conferência.
4. Frijters, P.; Shields, M. A.; Wheatley Price, S. Investigating the quitting decision of nurses: panel data evidence from the British National Health Service. IZA Discussion Paper, 2003.
5. Sharma, H.; Xu, L. Association between wages and nursing staff turnover in Iowa nursing homes. Innovation in Aging, 2022.
6. Dube, A.; Giuliano, L.; Leonard, J. Fairness and frictions: the impact of unequal raises on quit behavior. NBER Working Paper, 2018.
7. Card, D.; Mas, A.; Moretti, E.; Saez, E. Inequality at work: the effect of peer salaries on job satisfaction. American Economic Review, 2012.
8. Kao, A. C.; Jager, A. J.; Koenig, B. A.; Moller, A. C.; Tutty, M. A.; Williams, G. C.; Wright, S. M. Physician perception of pay fairness and its association with work satisfaction, intent to leave practice, and personal health. Journal of General Internal Medicine, 2018.
9. Bourget, M. M. M.; Cassenote, A. J. F.; Scheffer, M. C. Physician turnover in primary health care services in the East Zone of São Paulo City, Brazil: incidence and associated factors. BMC Health Services Research, 2022.
10. Ki, J.; Choi-Kwon, S. Health problems, turnover intention, and actual turnover among shift work female nurses: analyzing data from a prospective longitudinal study. PLOS ONE, 2022.